Guidare un'azienda italiana ad incrementare il suo fatturato
( 13 mesi, full-time )
Il Cliente Una società negli Stati Uniti di proprietà italiana specializzata in apparecchiature di prove elettriche per le batterie al litio. La produzione in USA non riusciva a mantenere il passo con il mercato in rapida espansione.
La Sfida Il Temporary Manager è stato introdotto come Direttore Generale per evitare una situazione critica presso il cliente, con i seguenti compiti principali:
Ridurre l'arretrato delle consegne ad un livello accettabile
Aumentare la capacità di produzione senza perdere la produttività durante la transizione verso una nuova struttura
Controllare e migliorare la qualità nella produzione
La Soluzione
Management team migliorato con affiancamento TM, riunioni operativi e reporting funzionali e obiettivi mirati
Riorganizzato MRP ed eliminati i fermi nella produzione per materiali mancanti
Trasloco pianificato, Investimenti Capitali (+1.3M$) approvato dal CdA ed effettuato senza impatti sulla produzione e EBIT
Introdotti nuovi processi produttivi per aumentare l'efficienza e flessibilità (collaudo automatico, water jet e powder paint)
Avviato controllo qualità in aree critiche (collaudo, ispezione finale, montaggio elettronico, assemblaggio finale)
Kaizen groups con un ritorno sull’investimento immediato
Strumenti IT per la gestione dei distinti componenti presenti nel prodotto
Barcode per avanzamento lavoro e sostituzione dei time sheets
Paperless in officina e riduzione tempo per preparazione commesse
Implementazione delle nuove regole per i dipendenti.
Analizzato il piano retribuzioni e introdotto nuovo sistema di valutazione personale.
I Risultati
Fatturato incrementato a € 23 Mil (+44%)
Riduzione del backlog di 3 mesi e tempo di consegna in linea con la concorrenza
Riduzione 2% dei costi diretti lavoro con introduzione del nuovo piano retributivo
Capacità produttiva aumentata del 80%
Successione al nuovo Direttore Generale Americano nel tempo previsto
Jonathan Selby
Rilancio e riorganizzazione di una PMI
( 8 mesi, part-time )
Il Cliente Piccola azienda che opera nella ricerca e commercializzazione di marcatori industriali per applicazioni in molti settori (mobility, oil&gas, carpenteria, idraulica, elettronica, utensileria, elettrodomestici) operando prevalentemente nel mercato italiano tramite vendite dirette.
La Sfida Il nostro Temporary Manager ha il compito di sviluppare le vendite riorganizzando la struttura commerciale e di product management per poi intervenire sul versante operations (assemblaggio, service, R&D) e riprogettare la gamma in linea con i requisiti di mercato. Durante il percorso deve fare da tutor e Coach on the job del socio di maggioranza sui fondamenti di gestione: metriche, budgeting, controllo di gestione, gestione del personale
La Soluzione
Area commerciale: check-up della gestione del processo: dalla prevendita al post vendita e service, introduzione del sistema di budgeting e reporting ed implementazione di un CRM, introduzione di un sales manager e di un product manager , attivazione della struttura di marketing strategico ed operativo , costruzione di una rete di vendita indiretta ( agenti e rivenditori) per lo sviluppo del mercato nazionale , networking con associazioni di categoria
Mercati internazionali: attivazione e consolidamento di un distributore sul mercato americano, start up e business plan di paese con un partner commerciale in Russia, analisi del mercato tedesco, individuazione di partner commerciali in Giappone, Repubblica Ceca e Slovacchia, supporto alla gestione di gare internazionali.
Strategia: implementazione del modello e dello sviluppo di business a tre anni: piano industriale per la riprogettazione dei modelli con innovazione industry 4.0 affidate in outsorcing a progettisti di settore.
Organizzazione: definizione della struttura aziendale secondo tre priorità: commerciale, operations, R&D. Selezione, inserimento e follow up dei progetti di sviluppo.
Progetto per l’individuazione dei trend di mercato/prodotto e ridefinizione della gamma con criteri di semplificazione, modularità, flessibilità e service (manutenzione predittiva)
Piano di trasformazione del service in un centro di profitto
Progetto per aggredire un segmento di mercato ad elevata automazione con contenuto di servizio post-vendita ad alto valore aggiunto.
Supporto alla ricerca dei finanziamenti per la ri-progettazione dei modelli
I Risultati
L’ attività svolta ha portato ad una completa riorganizzazione della struttura aziendale (in corso), ad una revisione dei processi con benefici al conto economico e precisamente:
un fatturato con aumento medio annuo (CAGR) del 20% per tre anni consecutivi
una stabilizzazione dei costi e riduzione del 10 % magazzino
un miglioramento dell’EBIDTA e di tutti gli indici di redditività (ROE, ROI, ROS, VA)
La ri-progettazione dei prodotti, la semplificazione e modularità (in corso) dovrà portare una sensibile riduzione del costo del venduto (materiali e tempi di assemblaggio) e del capitale circolante.
Al termine del progetto sarà necessario apportare competenze sul versante operations (programmazione della produzione, procedure e qualità, R&D) per cogliere le sfide dell’internazionalizzazione.
Stefano Munaron
Rilanciare un azienda Italiana in Cina
( 14 mesi, full-time )
Il Cliente Un nostro cliente media impresa bresciana con una sede a Shanghai dedicata alla progettazione, produzione e vendita di prodotti elettrodomestici.
La Sfida La situazione iniziale apparve difficile,
Risultati economici non sostenibili nel Medio/Lungo termine
Il costo di vendita aumentato del 30% dovuto alla bassa qualità
Clienti e Dipendenti insoddisfatti
Direttore Generale locale licenziato
Il mandato della proprietà era “Migliorare drasticamente in un anno o chiudere l’azienda”.
La Soluzione Il nostro Temporary Manager era un Direttore Generale con il background tecnico e culturale necessario per guidare in prima persona la risoluzione dei problemi presso la fabbrica cinese.
Preparazione della nuova missione aziendale sulla focalizzazione dell’attività principale: “Comprare bene, produrre meglio e fornire prodotti di qualità in tempo”. L' Azienda faceva tutto (R&D, Marketing, Sales) ma svolgeve male il suo “core business” di manifatturiere
Condivisione e approvazione investimenti del Piano Industriale in CdA
Definizione dei 4 macro obiettivi a medio termine:
Obiettivo 1, Miglioramento Qualità
Definizione degli standard per le operazioni produttive critiche, e certificazione dei lavoratori.
Collaborazione con i fornitori principali per fissare gli obiettivi annuali e migliorare la loro qualità, tempo di consegna e prezzo.
Miglioramento della gestione tecnica delle modifiche e riduzione della rilavorazione per motivi progettuali
Obiettivo 2, Sistemi Informativi
Implementazione del sistema gestionale in magazzino, produzione e qualità per consentire MRP e il controllo dei dati di processo
Ri-organizzazione del magazzino e spazio ridotto a 50% tramite una nuova gestione dinamica dei articoli in ERP.
Sistema informativo pienamente funzionante e integrato con Italia, anche per la gestione dei documenti del prodotto
Obiettivo 3, Ri-Organizzazione Risorse Umane
Definizione delle responsabilità Italia/Cina per le vendite con i rispettivi uffici tecnici
Inserimento nuovi manager nelle funzioni qualità, acquisti e risorse umane ; e terminata la collaborazione con alcuni manager non adeguati (qualità, marketing, R&D)
Preparazione delle regole aziendali“Employee Handbook” e diffusione su tutti i livelli
Obiettivo 4, Riduzione Costi
Implementazione del nuovo Controllo di Gestione in ERP basato su centri di costo ad integrazione con l' Italia
Nuova figura di “sourcing manager”, avviata alla ricerca di nuovi fornitori ed alla riduzione dei costi d’acquisto, i primi risparmi dei fornitori hanno ridotto il costo di vendita del 4%
Applicazione del sistema ERP con locazioni dinamiche dei materiali in magazzino, ha notevolmente dimezzato lo spazio (dal 10,000m2 al 5,000m2) con una conseguente riduzione dell’affitto
Focalizzazione sul “core business” ha permesso di liberare risorse umane “high cost” a favore di una riduzione dei Costi Fissi del 10%
I Risultati:
Riduzione dei costi gestionali del 10% ed il costo di vendita del 4%
Turnover HR portato ad un livello accettabile (dal 28% al 8.2%)
Costo della non qualità ridotta, dal 30% al 3% ( % /costo del venduto)
Dopo l'intervento del nostro Temporary Manager la società ha continuato con successo il suo percorso.
Jonathan Selby
Ridefinire un programma di automazione industriale per una multinazionale del settore dolciario
( 12 mesi, full-time )
Il Cliente Un nostro cliente leader mondiale nella produzione di cioccolato aveva un piano impegnativo per sostituire linee di produzione esistenti con tecnologia innovativa e complessa. Purtroppo la prima installazione è stata consegnata in Brasile con problemi tecnici, un livello di qualità non-accettabile e stata installata con un ritardo notevole. La strategia aziendale era a rischio, una netta riconfigurazione del programma era necessario da parte del fornitore italiano della automazione.
La Sfida Il Temporary Manager è stato assunto dal consiglio di amministrazione per lavorare con i team di progetto per recuperare la fiducia nella partnership dopo un inizio disastroso. Il nostro Temporary Manager aveva esperienza in aziende grandi e PMI con un background tecnico internazionale necessario per comprendere le differenze culturali.
La Soluzione Gestione sistematica della progettazione, fabbricazione con i sub-fornitori per assicurare che le linee di produzione venissero consegnate con le specifiche richieste e attenendosi ai tempi di consegna con lo standard di qualità richiesta. La qualità del processo di progettazione è stata migliorata con la revisione del progetto e con una procedura dedicata per qualificare le linee prima della spedizione.
I Risultati Le fabbriche in tutto il mondo hanno espresso la loro soddisfazione delle nuove linee ed il consiglio ha deciso di continuare la collaborazione con il fornitore inoltrando ulteriori ordini. L'eredità del' intervento sono le procedure ancora adottate dal cliente e dal fornitore, a beneficio di entrambe le parti.
Jonathan Selby
Aprire un stabilimento di produzione in Cina
( 12 mesi, full-time )
Il Cliente Media impresa familiare milanese, terzista per packaging cosmetica acquisì azienda spagnola con sede produttiva in Cina
La Sfida Il progetto risultò critico ed il piano industriale in netto ritardo rispetto al piano commerciale, bisognava trasferire urgentemente la produzione in Cina. Il Temporary Manager è stato introdotto come Project Manager e Direttore Tecnico Industriale.
Lo stabilimento Cinese non era idoneo a produrre le quantità richiesta dal mercato
La linea di produzione automatica della azienda spagnola non era omologata secondo le normative CE
Situazione politicamente delicata
La Soluzione
Preparazione ed implementazione del piano industriale e degli investimenti
Definizione delle Responsabilità tra Italia/Cina con i fornitori/consulenti
Pianificazione e reporting al consiglio di amministrazione, fasi principali:
Importazione delle macchine produttive della Spagna
Aggiornamento delle machine per normative di sicurezza, salute e ambiente in Italia
Modifiche dello stabilimento in Cina • Esportazione Macchine • Installazione e certificazione delle linee • Start up produttivo
I Risultati Start up della produzione in tempo e budget previsto con le verifiche ispettive dei clienti supperate con successo
Jonathan Selby
Produrre in Cina per il mercato cinese
( 6 mesi, part-time )
Il Cliente Media azienda veneta leader nella progettazione, assemblaggio e commercializzazione di macchinari dedicati alla produzione di batterie al piombo. Aveva difficoltà ad entrare nel crescente mercato cinese perché il loro prodotto strategico era troppo di alta gamma, troppo caro e aveva un tempo di consegna lungo.
La Sfida Ridurre in modo significativo il costo delle macchine tramite la produzione in Cina, senza alcun impatto negativo sull'affidabilità e conseguente soddisfazione del cliente.
La Soluzione La nuova specifica tecnica è stata definita per il mercato locale ed il volume delle vendite stimato con il nuovo prezzo. Un elenco dei componenti ad alto costo é stato identificato ed i potenziali fornitori trovati. I fornitori sono stati visitati per valutare per la loro capacità tecnica, la qualità, la capacità di produzione, l'allineamento strategico al progetto ed il prezzo.
I Risultati Il Consiglio ha valutato l'opportunità alla luce della riduzione complessiva dei costi, decidendo di produrre in Cina per il mercato locale.
Jonathan Selby
Joint venture (JV) italo-cinese
( 9 mesi, part-time )
Il Cliente Azienda famigliare che opera nella ricerca, produzione e commercializzazione di macchinari dedicati alla lavorazione del legno massiccio. La società si avvale di una rete di agenti e distributori e in Cina, di rivenditori e clienti nella zona Nord e Sud del paese
La Sfida La Cina, tradizionalmente gestita da un rivenditore locale, richiede una riorganizzazione completa per un efficace sviluppo, essendo le vendite concentrate su pochi grandi clienti.
La Soluzione
Vengono identificate le strutture di supporto locale e costruite le relazioni operative, creato il profilo ideale del partner da ricercare
Rilancio, vendita del brand e merger delle strutture commerciali
( Fase 1, 10 mesi, full-time ), (Fase 2, 12 mesi, part-time)
Il Cliente Media impresa brianzola nel settore dei macchinari per la lavorazione del legno massiccio presente in oltre 70 mercati internazionali.
La Sfida Il nostro temporary manager con la funzione di Direttore Commerciale deve aumentare il fatturato che è calato del 50% nell'ultimo anno ,alzare la marginalità e rivitalizzare la struttura commerciale. Stabilizzato il business, ha il compito di selezionare un partner per la vendita del brand ed attuare il merger delle strutture commerciali delle due organizzazioni.
La Soluzione
L’organizzazione commerciale, ridisegnata sulle necessità di sviluppo e di priorità di mercati, si avvale di cinque area manager ed un network di agenti plurimandatari, distributori e procacciatori con da uno staff centrale di marketing, amministrazione delle vendite e service. Viene eseguito un piano di business-paese sui mercati target :Cina,India, Brasile, Russia
Sono ridefinite le linee guida del marketing strategico ed operativo con un piano di comunicazione (sito Web e strumenti di formazione alla rete) e con attività mirate di CRM ( mailing ) su nuovi segmenti di clientela potenziale
E’ stato elaborato con la rete di vendita un piano di formazione , coaching e comunicazione per pianificare le relazioni con i clienti attraverso : affiancamento alle visite (training on field), riunioni periodiche di vendita interne, continuo miglioramento e monitoraggio dell’attività svolta .
Ridefinita la politica di pricing a seguito dell'analisi dei costi di produzione , viene attuata sui mercati . Viene analizzato il portafoglio prodotti e concentrato sui modelli di fascia intermedia alta gamma . La fascia bassa è valutata per un processo di delocalizzazione (India e Vietnam). Vengono individuate potenziali sinergie di co-marketing con aziende del settore
E’ ridefinito il ruolo del customer service come elemento di sviluppo delle vendite con nuovi progetti per fidelizzare il cliente.
Ricerca, selezione e supporto per la negoziazione con un potenziale finanziatore/acquisitore del marchio.
E’stato definito un piano di integrazione delle strutture di vendita (merger) dirette ed indirette dei due brand (acquisitore ed acquisito).
I Risultati L’ attività svolta porta una crescita delle vendite (+ 85% del fatturato e riduzione dei costi commerciali dell’8 %) partendo da una situazione caratterizzata dalla presenza di pochi e piccoli players storici.·
Successivamente si è costituita una Newco, riducendo e allineando i costi industriali, che viene acquisita ed integrata ( merger delle reti commerciali) da un Gruppo consolidato per rilanciare il marchio
Stefano Munaron
Apertura della filiale commerciale per una corporate
( 12 mesi, full-time )
Il Cliente Gruppo multinazionale che opera nella ricerca e produzione di farmaci da banco acquisisce un brevetto nel settore beauty/implantable e dispone una rete di distributori, rivenditori e grossisti.
La Sfida il nostro temporary manager ha tre obiettivi: creare ex novo una struttura organizzativa diretta in Italia( filiale commerciale) , organizzare e pianificare il lancio dei prodotti beauty raccordandosi con la Casa madre, veicolare l’immagine e la mission del Gruppo nel mercato italiano
La Soluzione
Vengono analizzate e valutate le possibili soluzioni di insediamento (legal entity) sul territorio e mercato italiano. La scelta effettuata viene implementata e resa operativa.
Viene effettuata un’analisi di settore corredata da ricerche di mercato sul campo confrontate con le analisi affidate ad esperti di business intelligence in fase di pre-lancio e lancio controllato.
Viene eseguito un piano di business operativo corredato da conto economico e budget di 2 anni.
Si seleziona ed implementa la rete diretta, indiretta e di outsourcing per un totale di circa 40 effettivi.
L’organizzazione commerciale si avvale di un direttore, due area managers ed un network di agenti e distributori con uno staff centrale di marketing, logistica ed approvvigionamenti, customer service.
Vengono affidate a professionisti e consulenti le aree dello sviluppo clinico, regolamentazione sanitaria, amministrazione finanza e controllo, Public Relation e pubblicità; si coordinano produzione e ricerca della Casa Madre. La strategia di marketing include un piano di comunicazione e la partecipazione attiva ai congressi nazionali ed internazionali per creare visibilità.
E’ stato elaborato un piano di formazione e comunicazione per pianificare le relazioni con i clienti attraverso tre momenti principali: affiancamento alle visite dei clienti (training on field), riunioni periodiche di vendita, continuo miglioramento e monitoraggio delle opportunità. Quest’ultima attività è stata implementata con un piano informatico di CRM.
Si è creato, per la gestione dei Key Opinion Leader, un Gruppo di lavoro ad hoc.
I Risultati L’ attività ha portato ad un consolidamento del business sul territorio italiano (acquisizione del 10% del mercato del settore in 2 anni, terzo player sul mercato) partendo da una situazione iniziale caratterizzata dalla presenza di oltre 30 players di cui molte meteore e 4 marchi che detenevano il 75% del mercato. Numerose pubblicazioni su riviste specializzate e presentazioni a congressi hanno creato notorietà ed awareness. Un core di clienti soddisfatti ha partecipato e contribuito alle riunioni di sviluppo prodotti.
Stefano Munaron
Bilanciamento del marketing mix e lancio di nuovi modelli
( 6 mesi, part-time )
Il Cliente Gruppo multinazionale che opera nella ricerca, produzione e commercializzazione di dispositivi medicali. Il Gruppo è in crescita per acquisizioni e per la continua evoluzione della piattaforma prodotti con una presenza internazionale consistente in un tempo rapido. Una linea di prodotti importante per il fatturato è in fase calante per la maturità del business.
Obiettivi il nostro temporary manager ha il compito di rivitalizzare il portafoglio prodotti della linea adattandolo al mercato e di organizzare e pianificare il lancio di nuovi prodotti per creare un’immagine di leadership.
La Soluzione
Viene effettuata un survey del livello di soddisfazione del cliente e della rete di vendita per la linea di prodotto con un sistema modulare di interviste ai Key Opinion Leaders ed indirettamente, tramite questionari per la rete di vendita, di un target significativo della popolazione clienti.
Vengono identificati i nuovi bisogni della clientela e della rete di vendita integrandoli per porre le basi al progetto di cambiamento. Si utilizzano le tecniche di analisi simulando scenari alternativi basati sulla segmentazione geografica e di prodotto.
Vengono individuati i key drivers del cambiamento con le funzioni aziendali (impatto sulla linea di prodotti ed organizzativo) con un piano operativo di attività, tempi e costi di realizzazione.
La fase esecutiva coinvolge Ricerca e Sviluppo, Produzione, Logistica industriale e commerciale, Controllo di gestione. Si esegue il lancio a livello corporate e nei mercati locali gestendo le fasi della prototipazione, field test, pianificazione della produzione, pre-lancio, logistica, business plan locali di lancio.
Il bilanciamento del portafoglio ha richiesto il trasferimento della vendita di alcuni modelli da certi mercati ad altri più remunerativi con training della rete di vendita. Sono state gestite le relative implicazioni logistiche.
Un piano di business corporate è servito per integrare phase-in e phase-out dei prodotti sui mercati, definire il posizionamento con una società di consulenza esterna.
I Risultati Il progetto ha consentito di incrementare le vendite e soprattutto la redditività del portafoglio dei prodotti in maniera consistente e con effetto immediato (20% a distanza di un anno dalla realizzazione). La maggior adeguatezza dei prodotti ai requisiti dei mercati, ha consentito una riduzione dei costi di attraversamento del nuovo portafoglio prodotti. A seguito dell’operazione, la profondità di gamma dei modelli/prodotti è rimasta pressoché invariata senza aumentare di conseguenza la complessità della gestione
Stefano Munaron
Export management per le PMI
( consultancy, part-time )
Settori Macchinari industriali ,legno arredo ,accessori per mobili ,beauty equipment , cosmetica professionale, medicale ( prodotti impiantabili), IoT
Mercati Germania, Francia, Spagna, Benelux , Usa, America latina, Middle &Far East
Progetti sfide e soluzioni Il nostro Temporary Export Manager(TEM) ha il compito di realizzare i seguenti progetti:
Analisi e riorganizzazione di filiali o di reti commerciali: analisi della situazione economica, del parco clienti e del mercato di riferimento per individuare soluzioni di sviluppo delle vendite e contenimento dei costi
Integrazioni di reti di vendita: analisi dei brand e portafogli prodotti e servizi, due diligence delle strutture commerciali per riorganizzare una rete di vendita integrata per linee sul mercato
Accordi di trasferimento di tecnologia per nuovi prodotti e accordi di distribuzione: definire i contratti internazionali, costruire e formare la rete di vendita dedicata, creare il posizionamento di marketing e branding e la Unique Selling Proposition, predisporre i marketing trial per effettuare il lancio
Supporto ai progetti di internazionalizzazione per PMI della Regione Lombardia e MISE:
Check up aziendale per valutare la propensione all’export e per definire un piano di internazionalizzazione: selezionare i paesi, valutare strategie di ingresso o consolidamento, definire budget ed azioni coerenti, eseguire il piano con il supporto di un profilo junior export manager e/o con il personale operativo nelle aziende.
I Risultati In funzione della condizione di partenza e degli obiettivi concordati, il TEM porta know how con servizi di primo miglio quali l’assessment iniziale dell’organizzazione e mentoring, la selezione ed analisi di mercato e/o attività di ultimo miglio come la definizione del modello organizzativo sul mercato, la selezione ed avviamento o rivitalizzazione del canale di sbocco. Il nostro TEM si avvale di metodi collaudati per il coaching delle risorse aziendali o per la selezione, inserimento ed affiancamento di risorse qualificate ove necessario al termine del progetto per la gestione e lo sviluppo delle opportunità create
Stefano Munaron
Joint venture (JV) italo-cinese
( 9 mesi, part-time )
Il Cliente Azienda famigliare che opera nella ricerca, produzione e commercializzazione di macchinari dedicati alla lavorazione del legno massiccio. La società si avvale di una rete di agenti e distributori e in Cina, di rivenditori e clienti nella zona Nord e Sud del paese
La Sfida La Cina, tradizionalmente gestita da un rivenditore locale, richiede una riorganizzazione completa per un efficace sviluppo, essendo le vendite concentrate su pochi grandi clienti.
La Soluzione
Vengono identificate le strutture di supporto locale e costruite le relazioni operative, creato il profilo ideale del partner da ricercare
Si mappa il mercato e si identificano le aree geografiche di riferimento, relativi costi e benefici, criteri di governance per la realizzazione di una società italo-cinese.
Si passa alla fase di selezione dei potenziali partner cinesi del progetto con uno scouting mirato e visite ai siti produttivi (aree Nord e Sud del paese)
Viene pianificato il processo definendo e tempificando le fasi: trasferimento di tecnologia e selezione dei modelli da lanciare, produzione prototipale in Cina, costituzione della JV e della società operativa che vende e produce sul mercato cinese, co-marketing del portafoglio prodotto integrato in Cina ed Europa
Viene definito un comitato di coordinamento (italo-cinese) per gestire la fase strategica, produttiva, commerciale
Un piano di business centrale è stato realizzato per conseguire un’integrata gestione delle fasi progettuali con il supporto di una società di consulenza esterna con sede in Cina per consentire di superare eventuali barriere culturali e linguistiche
I Risultati: Il progetto ha consentito di selezionare il partner con adeguate caratteristiche, cultura e tipologia di produzione e distribuzione in Cina e di giungere alla fase di accordo preliminare (LOI)
Stefano Munaron
Turnaround e passaggio generazionale
( Fase 1, 12 mesi, full-time ), (Fase 2, 12 mesi, part-time)
Il Cliente Un Gruppo (impresa famigliare medio grande) nel settore degli accessori per la produzione di mobili che si avvale di una rete di vendita indiretta presente in tutto il mondo e di tre filiali commerciali.
La Sfida al nostro Temporary Manager vengono richiesti, coordinando un team di manager e consulenti, 3 obiettivi: riorganizzare la struttura aziendale (turnaround) ,effettuare il passaggio di consegne padre-figlio e predisporre un piano per affrontare la recessione.
La Soluzione si articola nelle seguenti attività :
Definizione ed implementazione del modello di business a tre anni: piano industriale e di Supply Chain integrato con piano commerciale di internazionalizzazione e priorità di mercati di sbocco .
Riorganizzazione completa: selezione, inserimento e coaching del direttore commerciale, selezione del direttore operations e del responsabile della Ricerca e Sviluppo.
Area commerciale : riorganizzazione delle tre filiali , introduzione del sistema di budgeting e reporting, introduzione di nuovi area manager , attivazione della struttura di marketing operativo e strategico , riorganizzazione dell’amministrazione vendite , programma di customer service ,creazione di team inter-funzionali per lo sviluppo di nuovi prodotti, sviluppo dei mercati strategici (BRIC e EAU) e del mercato interno
Check-up del sistema informativo aziendale (con un consulente esterno)
Check-up del personale e mappa delle competenze, sistema di analisi delle prestazioni/ MBO (commerciale).
Progetto di accorpamento, integrazione ed ottimizzazione dei siti produttivi ( con un consulente esterno)
Supporto alla pianificazione della produzione, definizione e segmentazione del livello di servizio clienti.
Passaggio generazionale: tutoraggio e coaching on the job, pianificazione di un percorso formativo per lo sviluppo manageriale e per l’insediamento del successore.
Progetto anti-recessione: piano per contenere i costi di produzione, del magazzino e degli acquisti
I Risultati L’ attività svolta ha portato ad una riorganizzazione della struttura aziendale più vicina alle esigenze di mercato, ad una revisione dei processi, al passaggio generazionale ed insediamento del direttore generale nonché proprietario di ultima generazione. I progetti focalizzati al cost saving hanno portato un risparmio complessivo di oltre 2 mio Euro.
Stefano Munaron