Introduzione
Come è noto, il tessuto economico italiano è gestito per l’85% dalle imprese familiari: la presenza della famiglia nella industria italiana è importante ha un peso determinante.
E’ inoltre noto che uno dei problemi della non crescita delle aziende in Italia è determinata dall’identificazione dell’imprenditore con l’azienda: l’imprenditore in molti casi non “ha” un’azienda, ma “è” l’azienda: ovvero non c’è distinzione tra lui, la famiglia che rappresenta e l’azienda…
Sappiamo, invece, che ogni testo di organizzazione aziendale recita che l’organizzazione è un organismo a sé stante, vivente, che ha un ciclo di vita autonomo e, per rimanere vitale, deve essere continuamente in cambiamento e in linea con il mercato.
Se l’imprenditore con i propri valori ha determinato la nascita dell’azienda, perché al tempo T0 tali valori erano appropriati e vincenti, non è assolutamente detto che oggi, al tempo T1 o domani al tempo T2 tali regole siano ancora vincenti per l’organizzazione.
Se, da una parte, la cultura e i miti legati alla cultura, creano una visione comune e coesione interna, il conformismo alle regole può costituire una barriera al mondo esterno e forte resistenza ai cambiamenti. I miti possono essere un ponte dal passato al presente influenzando ruoli e comportamenti. E’ utile notare inoltre che qualche volta tale regole hanno le loro origini in eventi traumatici della famiglia e possono trasmettere alla nuova generazione comportamenti disfunzionali.
Purtroppo, quindi, l’identificazione dell’imprenditore con l’azienda impedisce un naturale adeguamento ai tempi dell’organizzazione: la continuità valoriale non è necessariamente un valore.
Chi gestisce l’organizzazione è chiamato dunque a creare “discontinuità” rispetto alle regole culturali passate, se funzionale alla crescita e all’evoluzione dell’azienda stessa.
In questo contesto per il T.M, in quanto “agente di cambiamento”, può essere strategico conoscere e capire quali sono queste regole o, usando il linguaggio del Voice Dialogue, quali sono gli aspetti dominanti, quali sono “i miti familiari” che possono determinare le dinamiche sottostanti presenti in azienda che bloccano lo sviluppo e, a volte, la sopravvivenza stessa, dell’azienda.
Il temporary manager dovrebbe aprire la “scatola di Pandora” e scoprire questi miti, ma con grande cautela e metodo, perché si toccano i fondamenti della famiglia, le principi cardine di gestione familiare…
Come fare, allora?
Un approccio metodologico ci deriva dalla conoscenza di principi di cultura organizzativa e dalle tecniche di counseling del Voice Dialogue: gli aspetti dominanti dell’imprenditore sono diventati aspetti dominanti dell’organizzazione che sono divenuti schemi restrittivi e vincoli disfunzionali che soffocano le risorse utili alla crescita dell’organizzazione.
Diventa quindi cruciale:
1- conoscere la cultura di riferimento e i valori che hanno guidato l’imprenditore, la famiglia e l’azienda
2- comprendere quali valori siano ancora “regole vincenti”
3- capire come intervenire invece, qualora tali regole siano divenuti vincoli o schemi rigidi per l’organizzazione.
4- Senza generare conflitto non gestito, onorando i comportamenti che in passato hanno portato al successo creare spazio per introdurre nuove prospettive
Concentriamoci allora sull’evidenziale dinamiche o miti familiari che sono ostacolanti e limitanti ma spesso diffusi in azienda e non così facilmente identificabili razionalmente.
Il mito del martirio
Il martire ha creato la sua identità intorno all’idea che è obbligato a fare cose che non vuole fare ma senza di lui, il mondo non va avanti…
Lavora 12 ore al giorno perché non ci sono altre persone che riescano a fare il lavoro bene e non vanno mai in pensione per lo stesso motivo. Sono insostituibili
Di solito la vera ragione è che a loro piace il lavoro e non vogliono perdere controllo. Questo mito del martirio è anche supportato dalla famiglia e dai dipendenti con commenti tipo: “se non ci fosse stato lei…”
Là dove è presente un martire, l’azienda è destinata a grandi difficoltà nel passaggio generazionale. Il Temporary Manager deve fare i conti con questa credenza e incominciare a far intravvedere come si possa creare spazio tra le qualità dell’imprenditore e i bisogni dell’organizzazione, affinché la successione possa realizzarsi con successo.
Il mito della armonia
Alcune famiglie insistono sul fatto che “tutto vada bene” sia in famiglia che in azienda anche quando ci sono chiari conflitti non emersi. L’apparente armonia con cui ci si presenta nei confronti del mondo esterno impedisce di affrontare e risolvere realmente il conflitto sottostante dettato dalle reali differenze dei membri della famiglia. Questo problema è aggravato nella seconda generazione quando i figli sono chiamati a partecipare a questo mito: possono solo aderire o ribellarsi alla regola di famiglia.
Si inizia a capire veramente un sistema quando si tenta di cambiarlo, quindi il mito della armonia viene sciolto tipicamente quando il Temporary Manager inizia a intervenire sulla partizione della responsabilità, sulle deleghe e sul reporting aziendale.
Il mito del Messia
Nella fantasia di alcune famiglie esiste una figura esterna che arriva in aziende per risolvere tutti i problemi, e possibilmente senza cambiare nulla della azienda o della famiglia. Chiaramente colui che si trova ad agire con questi presupposti è destinato al fallimento dal primo giorno. Le aspettative irrealistiche sono l’alibi per definire come “non utile” l’intervento esterno se il T.M non ridefinisce fin dall’inizio le aspettative dando concretezza al progetto e agli obiettivi.
Se questa situazione sembra assurda basta vedere il turnover dei top manager nelle imprese familiare per cambiare opinione.
Il mito dello stereotipo
Questo mito definisce un ruolo specifico per ogni membro della famiglia, anche questo mito porta resistenze al cambiamento.
Per esempio un figlio molto cagionevole da piccolo viene automaticamente escluso dal ruolo di direttore commerciale perché non abbastanza forte per viaggiare.
Il primogenito destinato alla posizione di CEO o forme di discriminazioni di genere sono altre tipologie di stereotipi che non rende fluida e meritevole l’assegnazione delle responsabilità.
Il Temporary Manager deve avere una visione olistica della azienda, della famiglia e della proprietà, il suo ruolo mette in questione vecchi stereotipi non solo della famiglia ma anche della azienda per sfruttare la vera capacità umana della impresa.
Il mito del capro espiatorio
Trasferire tutte le colpe della azienda sulla testa di una persona permette alla famiglia di non discutere la vera causa del problema e la responsabilità che dovrebbe essere condivisa.
Per esempio, un’azienda che si trova in grave difficoltà per l’operato dell’imprenditore potrebbe deviare la responsabilità sul figlio, in quanto, magari in gioventù non bravo a scuola: la madre trasferisce la colpa sulle spalle del figlio invece di comprendere la vera causa dei problemi di gestione.
Come in altri casi il mito serve per nascondere problemi di fondo. Il figlio capro espiatorio potrebbe accettare il ruolo designato per rilassare la tensione in famiglia e creare armonia. Cosi facendo si trasferisce ad un in-successo in azienda perché si continua a non vedere la vera causa dei problemi.
Il Temporary Manager deve essere consapevole che questo mito è importante per la famiglia. Rompere la triangolazione potrebbe trasferire la colpa ma con un rischio: il Temporary Manager potrebbe diventare il nuovo capro espiatorio!