Introduzione
In Italia, la gran parte di aziende a conduzione famigliare conferma che la prima linea di contatto dell’azienda cliente e’ spesso la famiglia proprietaria. La nostra recente indagine ha trovato che un elemento critico per il successo del progetto TM e’ il supporto che il proprietario della famiglia aveva dato al progetto e la relazione tra la famiglia proprietaria e temporary manager.
E’ stato dimostrato che c’e’ un conflitto naturale tra le importanti caratteristiche di personalita’ di un imprenditore e Temporary Manager. L’imprenditore e’ guidato dall’intuizione, dalla sintesi, e dall’assunzione di rischio. Al contrario, temporary manager si basa sulla ragione, sull’analisi e sulla evasione del rischio. Il vantaggio e’ che questa diversa capacita’ cognitiva puo’ essere sfruttata a in favore dell’azienda. Questa diversita’ si e’ manifestata nella nostra indagine quando ai proprietari aziendali ed agli temporary managers e’ stato chiesto di giudicare le loro esperienze sull’temporary management. La maggioranza dei proprietari aziendali (64%) era insoddisfatta, in netto contrasto alla minoranza di Temporary Manager non soddisfatti (7%). Percio’ cosa stava succedendo?
Le differenti caratteristiche di personalita’ dovrebbero essere considerate quando gli obbiettivi del progetto vengono discussi. Il business plan standard e’ scritto per managers (o investitori) e puo’ non coprire tematiche che sono importanti per il proprietario di famiglia. A complicare la vicenda il business plan e’ pieno di dati e analisi che contrastano con le caratteristiche della personalita’ del proprietario di intuizione e di sintesi. C’e’ un rischio che il proprietario possa non supportare il business plan e che questo non rappresenti il modo in cui lui sente la sua azienda. Al contrario Temporary Manager e’ sicuro perche’ ha applicato un processo razionale per preparare il business plan.
Come fare affinche’ il Business plan sia aderente allo scopo?
Il primo intervento pratico e’ ridurre il business plan alla suo schema essenziale ed il rapporto A3 e’ un grande strumento di sintesi. Questo approccio puo’ essere usato per una veloce definizione della situazione attuale, il risultato desiderato, la gap analysis e le azioni necessarie per arrivare al risultato voluto. Il pensiero strategico dell’imprenditore puo’ essere catturato e poi il piano strategico del business puo’ essere processato, tutto su una pagina di una lavagna a fogli mobili come “post it”. Questo livello di sintesi permette al proprietario di venire coinvolto dal punto di vista emozionale nel piano affinche’ dia il suo essenziale pensiero strategico al team per sviluppare nel dettaglio il piano.
L’intervento successivo e’ meno semplice dal momento che l’equilibrio tra il business e la famiglia proprietaria dovrebbe essere considerata nel contesto del business plan. Questi sono temi delicati che non possono sempre essere discussi apertamente tra temporary manager e il proprietario ma e’ importante che il temporary manager tenga bene a mente i fattori che potrebbero impattare sul business plan.
Il business plan dovrebbe riflettere la successione dei proprietari aziendali. Ci sono quattro possibili obbiettivi: liquidazione, vendita, quotazione o passaggio alla successiva generazione famigliare. Tutte queste scelte possono avere un significativo impatto sulla pianificazione strategica. Inoltre, un’azienda puo’ adottare un approccio combinato, per esempio, preparandosi per la successione famigliare mentre incrementa i mezzi per la liquidazione (il piano di salvataggio). Dopo che e’ stato scelto l’obiettivo successivo allora dovrebbe essere considerata la strategia di uscita del proprietario (secondo E.Poza reference 3, puo’ lasciare come monarca, generale, o perfino ambasciatore).
Lo sviluppo di carriera dei membri della famiglia all’interno dell’azienda dovrebbe essere tracciato e validato. Recenti ricerche hanno mostrato che la piu’ importante caratteristica di personalita’ dei managers della famiglia era l’integrita’, il coinvolgimento e l’aderenza. E’ interessante notare che la competenza dei managers della famiglia e’ risultata essere di minor importanza ed e’ generalmente accettata una curva di apprendimento o una delega di responsabilita’.
Una chiara “conduzione (governance) puo’ essere il piu’ grande dono che puo’ essere trasmesso da una generazione alla successiva. Ovviamente il governo dell’azienda deve essere definito e allineato con le carriere famigliari, il processo di decisione e la strategia di successione. La divisione del patrimonio aziendale alla famiglia puo’ essere un tema delicato e questo e’ di solito piu’ critico nella seconda generazione dell’impresa.
I conflitti sono normali in ogni famiglia ma le conseguenze in una famiglia che gestisce business possono essere devastanti come nella “case history” di Gucci. Per il business e’ pratica standard disegnare un organigramma che rappresenti piu’ o meno la sua organizzazione. Per la famiglia, un diagramma delle generazioni (genogram) puo’ essere usato come strumento per evidenziare lo stato delle relazioni all’interno della famiglia (molto strette, conflittuali, tagliati fuori). Idealmente, il Temporary Manager puo’ usare questo diagramma delle generazioni per includere le “relazioni famigliari” all’interno dell’evoluzione dell’organizzazione dell’azienda. Per comprendere le dinamiche del gruppo all’interno della famiglia e’ anche utile identificare i miti della famiglia che possono fare da barriera al cambiamento. I miti più comuni sono il mito della armonia, il mito del martirio, il mito del capro espiatorio e il mito del messia (vedi nota 4, Kets de Vries). Si dovrebbe comunque notare che e’ spesso salutare per un’azienda aver conflitti interni quando e’ in discussione la sua strategia; non tutti i conflitti sono negativi.
La cultura della famiglia (e come aggiunge valore all’imprese) dovrebbe essere considerata. La famiglia ed il business dovrebbero condividere una visione comune, per esempio se la strategia di uscita dell’Amministratore e’ “da ambasciatore” allora filantropia, partecipazione nelle associazioni industriali o nella comunita’ locale puo’ essere inserita in agenda. Deve essere comunque chiaro che il business crea valore sociale, emozionale, ed economico per la famiglia.
Abbiamo toccato solo pochi aspetti che dovrebbero essere discussi tra il temporary manager e la proprieta’ aziendale per assicurare che gli obbiettivi comprendano anche gli interessi della famiglia nel business famigliare. Non e’ sempre possibile per un temporary manager discutere tutte le delicate questioni ma almeno queste dovrebbero essere viste nella sua valutazione del rischio. Per esempio, ci potrebbero essere conseguenze grave nel business plan se il passaggio dell’azienda alla generazione successiva fosse difficile e fallisse.
Il business plan dovrebbe contenere quei punti di riferimento famigliari che sono fondamentali per fissare i cambiamenti durante l’evoluzione delle aziende, quali il governo della stessa, la progressione della carriera ed il trasferimento delle azioni. Se conosci dove stai andando e hai pianificato la rotta allora non ci saranno sorprese quando sarai arrivato ed entrambe le parti saranno soddisfatte.
Jonathan Selby, Fondatore e Temporary Manager di TMDirect
References:
www.tmdirect.it
www.interimitaly.com
E. Poza “Family Businesses”
Kets de Vries “Family Business on the Couch”
E. McKenna “Business Psychology and Organizational Behaviour”